L’avènement de la transformation digitale et son accélération depuis 15 ans a révolutionné les orientations stratégiques des entreprises. L’évolution des usages au quotidien a permis de repenser l’expérience utilisateurs et a rendu indispensable l’utilisation des nouvelles technologies.
Les stratégies des entreprises se sont ajustées pour utiliser la technologie comme levier de croissance, de performance, de diversification et d’optimisation de la relation client.
Des modèles historiques organisationnels pyramidaux ou management en silos avec une impulsion très « top down » se transforment pour tendre vers des organisations dites plus agiles et souvent impulsées par l’environnement digital.
Pourquoi mettre en place des organisations drivées par des méthodes agiles?
Ce phénomène de transformation est apparu au début des années 1990. Ces méthodes se sont propagées, popularisées dans le milieu informatique et une formalisation s’est opérée par l’écriture de manifestes agiles.
L’objectif de la mise en place de ces approches était bel et bien, et cela se confirme encore aujourd’hui, de :
Décentraliser la prise de décision
Responsabiliser les équipes et promouvoir l’auto-organisation
Développer des produits en mode itératif et incrémental
Prioriser la valeur à produire
Mais surtout, se mettre en capacité de délivrer de la valeur le plus rapidement possible en réduisant le Time To market et ainsi vérifier la véracité des hypothèses.
Différentes méthodes agiles existent (Scrum, Kanban, Extreme Programming…) qui ont souvent pour point commun de créer une équipe réduite pluridisciplinaire en mode pizza team. Ce procédé est extrêmement efficace sur un périmètre borné, restreint. Mais lorsque le scope est plus important, il devient nécessaire de passer à une organisation à grande échelle (« Scaler » : terme emprunté de l’anglais) et de paralléliser les équipes tout en y associant une très forte coordination. Nous parlons alors d’agilité à l’échelle. La formalisation de ces approches a été fort bien documentée avec notamment un framework très populaire : SAFe.
Ce framework propose une approche structurée qui permet d’implémenter des modèles d’organisation avec des pratiques agiles à grande échelle.
Il insiste sur l’alignement, la collaboration et la transparence à tous les différents niveaux de l’entreprise et en premier lieux les équipes opérationnelles agiles pour délivrer de la valeur en continu selon une capacité qui devient « scalable ».
Au-delà des équipes, les principes de ce framework peuvent s’appliquer sur les dimensions de programmes/produits/solutions, portfolios, stratégies d’entreprises.
Cependant, ce genre de framework n’est pas censé impacter la hiérarchie au sein de l’entreprise. Nous sommes sur des modèles cherchant à optimiser la production de valeur réalisée par l’organisation opérationnelle.
Cependant la conséquence d’un tel déploiement est sa prééminence vis-à-vis du management hiérarchique. Quelle place laisser à ce dernier ?
Comment assurer le suivi managérial des collaborateurs dans ces modes de transformations organisationnelles axés sur l’opérationnel ?
La qualité de vie au travail plus communément appelée QVT, l’employabilité d’un collaborateur qui est partie intégrante de la valeur d’une entreprise, le plan de carrière et l’épanouissement sont autant d’éléments qui, post crise sanitaire, ont redéfini la place du travail dans la vie des individus.
Celle-ci a forcé les entreprises à revoir leurs façons de faire. Pour attirer les talents, elles doivent proposer de bonnes conditions de travail et insister sur le degré d’attention porté à l’employé. En conséquence, le travail du manager hiérarchique se transforme.
Les managers adoptent de nouvelles postures. Du management 1.0 à forte connotation tayloriste, en passant par le management 2.0 avec de premières ouvertures collaboratives, le management 3.0 fait son apparition où le manager passe du « chef » au manager « coach », facilitateur, bienveillant, capable d’accompagner le collaborateur dans son épanouissement et le développement de ses softs skills.
A présent, tout est question de trouver le bon équilibre d’intervention du manager dans le travail opérationnel du collaborateur et pour cela, la répartition des périmètres et des modes d’intervention de chacun est cruciale.
Plusieurs orientations s’offrent aux « transformers organisations » pour faire évoluer les pratiques managériales tout en restant centré sur le collaborateur et sa trajectoire de développement professionnelle.
L’organisation hiérarchique et l’organisation opérationnelle ne font qu’un
La première orientation consiste à calquer l’organisation hiérarchique sur l’organisation opérationnelle. Le manager possède une double casquette :
- Une responsabilité opérationnelle (par exemple : définition de roadmap produit)
- Une responsabilité hiérarchique (manager de carrière d’un certain nombre de collaborateurs).
Les avantages de ce modèle sont :
- Une faculté de compréhension pour le manager de ce que réalise opérationnellement son collaborateur. Il est partie intégrante de la valeur produite.
- Une clarté organisationnelle vis-à-vis des autres entités de l’entreprise avec une structuration bien établie qui ne prête pas à confusion. L’organigramme est lisible et unique quel que soit le prisme de lecture.
- Le manager est responsable à tout point de vue de son propre périmètre
Le revers peut être lié à une charge d’activité importante où finalement le management hiérarchique est délaissé au profit du management opérationnel pour diverses raisons mais le pilotage par les délais peut en être une. Des risques viennent s’ajouter et notamment sur les perspectives d’évolution et l’employabilité avec une menace réelle sur la perte de ces ressources puisque la promesse autour de la place accordée au collaborateur au sein de l’entreprise n’est pas tenue.
Ce système peut également manquer de souplesse et d’adaptabilité aux besoins changeants.
Ce choix organisationnel peut être une première étape d’implémentation d’approches agiles, il permet d’assurer une transition en douceur et un effort de change management moins énergivore en acculturation au sein de l’entreprise.
L’organisation hiérarchique au service de l’organisation opérationnelle
La seconde orientation repose sur le principe d’une organisation matricielle qui, elle-même, peut se décliner en différentes approches :
1er cas : Le manager est responsable hiérarchiquement d’une ou plusieurs équipes pluridisciplinaires (Product Owner, développeurs, Scrum Master, testeurs, Business Analyst…) mais il intervient peu sur les orientations opérationnelles. Son objectif est de mettre à disposition un ensemble de compétences complémentaires dans un cadre de collaboration adapté pour produire de la valeur.
Avantages :
Le manager est concentré sur ces ressources sans se laisser accaparer par le pilotage opérationnel
Il est dans un cadre où le management 3.0 peut s’appliquer pleinement. Il intervient en tant que facilitateur, accompagnateur pour tirer le meilleur parti des collaborateurs au service de l’opérationnel.
Il tend à leur procurer des conditions de travail idéal.
Il va les aider dans leur plan de carrière (Qualité de Vie au Travail, employabilité…) et dans leur équilibre vie privée/vie professionnel, notion qui, comme mentionné précédemment, devient un facteur déterminant aux yeux des salariés.
On lui demande de gérer son pool de compétences comme un intrapreneur pour répondre aux besoins opérationnels.
Inconvénients :
La problématique majeure réside dans la difficulté à analyser et à comprendre le travail de ses collaborateurs pour les accompagner dans leur plan de carrière et notamment de par une diversité de compétences techniques et métiers.
Le biais serait de vouloir un manager « le fameux mouton à 5 pattes » expert sur l’ensemble des domaines pour se dire que seul un profil de la sorte peut répondre à une organisation comme celle-ci. Attention à ne pas confondre expertise métier et coaching sur la partie soft skills….
2nd cas : Le manager est responsable d’un pool de compétences. Il se concentre sur une typologie de « rôles » ou de fonction comme par exemple, le management de l’ensemble des Products Owners. Ses missions et les avantages restent équivalents au premier cas, cependant il peut spécialiser son management via un management de rôle plus homogènes. Il a l’opportunité de créer un véritable centre d’expertise sur un rôle bien déterminé. Il peut plus simplement s’appuyer sur des données marché et ainsi définir des grilles et critères d’analyses spécifiques à son secteur.
Ce cadre devient plus favorable à la garantie d’une certaine équité entre les profils et les compétences et permet surtout de mieux servir l’organisation opérationnelle.
Idem que précédemment, le risque, pour le Manager, reste l’éloignement de la dimension opérationnelle pour juger de la qualité de son collaborateur opérationnellement et ainsi lui donner les clés de lecture pour l’accompagner au plus près, même si ces inconvénients s’atténuent par l’unicité du rôle.
Pour choisir et appliquer celui qui conviendra le mieux, il sera nécessaire de prendre en considération :
Comme détaillé précédemment l’ensemble de ces schémas, présentent des avantages et des inconvénients.
Pour choisir et appliquer celui qui conviendra le mieux, il sera nécessaire de prendre en considération :
– Le contexte de l’entreprise
– Ses ambitions
– Sa capacité de change
– Le sponsorship
– La posture recherchée
Il va de soi que l’établissement d’une trajectoire en passant par ces différentes approches permet de tester et d’apprendre pour réitérer et, ainsi, convenir du modèle le plus adapté.
L’approche d’une organisation matricielle par pool de compétences paraît être la plus pertinente pour le collaborateur. Elle est assez disruptive par rapport aux organisations historiques. Il faudra élaborer une démarche de « change management » pour mettre en place ce modèle. L’un des facteurs clés de succès majeur de transformation pour passer à des approches d’agilité à l’échelle et à des organisations managériales matricielles réside dans la capacité à anticiper et à embarquer les différents niveaux de l’entreprise pour aligner la gouvernance des différentes directions concernées (métiers, RH, IT, pilotage, performance…).
La finalité reste bien entendue dans ces différentes approches :
- D’optimiser les processus pour délivrer de la valeur et ainsi utiliser les modèles organisationnels comme levier pour répondre aux enjeux de transformation digitale.
- De favoriser les synergies, le développement des compétences et l’employabilité des collaborateurs.
- D’être scalable pour répondre aux enjeux futurs de l’entreprise
Enfin, il est important de noter que les évolutions d’organisation ne peuvent être agnostiques au mode de management.
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